04 - 2014 | Energia
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Elettricità e mercato


Alleanza tra grandi utility e piccoli operatori. Obiettivo: governare la transizione

prof. ing. GianBattista Zorzoli - Associazione Italiana Economisti dell’Energia

Stiamo assistendo a un incessante susseguirsi di notizie che, in modo inequivocabile, annunciano un radicale cambiamento di rotta nelle strategie dei grandi produttori europei di elettricità. Emblematiche sono le indicazioni in tal senso che hanno accompagnato la presentazione dei risultati per il 2013 di GdF Suez. Il “difficile contesto economico per la produzione termoelettrica e lo storage di gas in Europa” impone un cambiamento di rotta: “diventare il player di riferimento nei mercati elettrici e del gas a crescita sostenuta, essere il leader nella transizione energetica europea (rinnovabili, efficienza energetica, smart grid, ecc.)”.

Altrettanto netto è stato il commento di Peter Terium, amministratore delegato di RWE, durante la presentazione del bilancio 2013, che per la prima volta in sessant’anni si è chiuso in rosso. “Abbiamo commesso errori. Noi siamo entrati tardi nel mercato delle rinnovabili, forse troppo tardi”. L’azienda concentrerà quindi la propria attività futura su rinnovabili, generazione diffusa, efficienza energetica, sistemi intelligenti, in quanto “la produzione centralizzata sta perdendo il proprio primato e quella diffusa avrà bisogno di qualcuno che costruisca una rete in grado di integrare in modo ottimale le molteplici iniziative individuali”.

E.On si è già mossa da qualche tempo nella medesima direzione, con l’acquisto nel giugno 2013 di Matrix, una società britannica che agisce come ESCO, offrendo servizi di gestione ed efficientamento energetico in edifici commerciali su una scala sconosciuta alle ESCO nostrane. Basti pensare che il suo Energy Management Centre di Glasgow ha più di 31.000 connessioni, che gestiscono i dati di clienti dislocati in ventidue diversi paesi del mondo.
Anche se non ancora ufficializzata, ma già anticipata sia in più di una dichiarazione pubblica, sia durante incontri meno formali, una revisione dello stesso segno è in fase assai avanzata in Enel e considerazioni analoghe valgono anche per Edison.
I più avveduti fra i top player nel settore elettrico hanno insomma preso atto che, pur prescindendo dagli effetti della lunga recessione economica, siamo in presenza di un cambiamento qualitativo del mercato dell’energia, che obbliga a ripensare la loro strategia, finora poco attenta agli investimenti nei settori dell’efficienza energetica e delle rinnovabili.

Lo confermano i dati relativi alle prime dieci utility attive nell’Unione Europea, le quali nel 2012 hanno complessivamente contribuito per il 58,7% alla produzione comunitaria di energia elettrica: viceversa, nello stesso anno la generazione con rinnovabili diverse dal tradizionale idroelettrico, con l’eccezione di Iberdrola (22%), si colloca per tali società fra il 2% di EdF e il 7% di Enel (percentuale che include però la tradizionale produzione geotermoelettrica).
Questo radicale mutamento di strategia è d’altronde coerente con le prospettive del settore in Europa, dove i confronti/scontri in atto sugli obiettivi energetico - climatici al 2030 possono al massimo modificare in parte gli obiettivi sotto il profilo quantitativo, ma non la tipologia dello sviluppo proposto, dove efficienza energetica e rinnovabili continueranno ad avere un ruolo rilevante.
Rimane però irrisolto un interrogativo: con quali modalità e con che strumenti le grandi aziende entreranno in questo mercato?
Il ritardo accumulato su questi temi non dipende infatti solo da una sottovalutazione della rapidità con cui il mercato elettrico si andava trasformando, ma anche dalla consapevolezza che interventi nell’efficientamento/gestione dei consumi energetici e nella generazione distribuita (mediante fonti rinnovabili e piccola cogenerazione ad alto rendimento) hanno dimensioni e dispersione territoriale non solo poco omogenee alla cultura pregressa di aziende abituate a concentrarsi su grandi investimenti, ma anche non facili da rendere sufficientemente remunerativi, dati i costi generali che in genere caratterizzano le grosse utility.

Le ESCO o le piccole imprese nate a seguito della promozione delle rinnovabili sono indubbiamente più abituate a operare in tali contesti, più agili sotto il profilo organizzativo, di norma hanno costi diretti e indiretti contenuti. Per contro sono destinate a incontrare maggiori difficoltà nell’affrontare interventi tecnicamente e finanziariamente molto più impegnativi di quelli finora realizzati.
Per esempio, gli obiettivi fissati dalla Direttiva europea 27/2012 sull’efficienza energetica nell’edilizia richiedono un approccio integrato agli edifici sui quali si intende intervenire; un approccio che parte dall’analisi delle loro prestazioni energetiche, condizione necessaria per definire il progetto di efficientamento integrato, dopo di che si passa alla sua implementazione e, infine, al servizio di gestione energetica ex-post.

Analogamente, ad esempio la necessità di ridurre i costi degli impianti fotovoltaici, per renderli competitivi in assenza di incentivazioni, comporta una capacità di contrattazione con i fornitori, che tendenzialmente diminuisce al scendere della dimensione del compratore.
Vista l’indubbia complementarietà di conoscenze, competenze e risorse, logica e buon senso fanno propendere per future sinergie fra le grandi aziende elettriche e i più qualificati dei piccoli-medi operatori già presenti sul territorio nazionale. La convenienza reciproca rende infatti molto probabile l’avverarsi di questa ipotesi.

Meno certe sono le modalità con cui avverrà l’integrazione. In linea di principio si può scegliere fra il modello outsourcing e il modello franchising. Nel primo, i grandi gruppi elettrici assumono il ruolo di interlocutori diretti col territorio, negoziano senza intermediari con le controparti e successivamente subcontrattano in toto o in parte a terzi la realizzazione degli interventi. Nel secondo, le utility affidano in franchising a ESCO o a imprese attive nelle rinnovabili il rapporto col territorio e tutte le fasi di realizzazione dei progetti, offrendo loro assistenza tecnica e finanziaria in cambio di un ritorno economico contrattualmente definito, mentre di norma dovrebbero riservare a sé la gestione del servizio energia a valle dell’efficientamento energetico, e la gestione integrata degli impianti a fonti rinnovabili, anche ai fini della collocazione ottimale sul mercato dell’energia prodotta.
Sempre in linea di principio, il franchising sembra in grado di utilizzare meglio dell’outsourcing il valore aggiunto apportato dalle parti interessate ad accordarsi, ma, come di norma accade, molto probabilmente verranno attivati entrambi i modelli e anche soluzioni intermedie.

 

 

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