03-2010 | Qualità
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La qualità per competere

prof. ing. Pierangelo Andreini

Un decennio fa, contestualmente alla pubblicazione della norma ISO 9001 sui requisiti dei sistemi di gestione delle imprese, la coeva ISO 9004 recò gli indirizzi per il miglioramento delle prestazioni delle imprese e una nuova visione della qualità, che segnava il passaggio all’area competitiva del valore aggiunto per il cliente e sottolineava la crucialità di altri aspetti determinanti, quali la leadership e l’attivazione di risorse umane. Il target proposto conglobò, infatti, la qualità stessa dell’organizzazione, come ultimo step dopo la qualità dei prodotti e dei processi. uel modello introdotto, che si può definire di business improvement, ha via via confermato negli anni la sua necessità e attualità, poiché traguarda l’obiettivo di generare il massimo valore con il minimo uso di risorse: massimo valore per tutti gli stakeholder, con cui è necessario intessere un rapporto win-win, di dare-avere; minimo uso di risorse, passando da un’organizzazione funzionale a una più efficace organizzazione per processi; massimo valore dell’organizzazione, tenendo conto anche degli aspetti intangibili quali know-how e valori condivisi del rispetto delle persone e dell’ambiente.

Ora, la nuova edizione della norma ISO 9004: 2009*, ha rafforzato la sua attualità con l’introduzione del “fattore tempo” e del concetto di “successo durevole”. Il “fattore tempo” è stato sempre un elemento essenziale della gestione, ma oggi lo è più che mai e, al proposito, la ISO 9004: 2009 distingue chiaramente e ripetutamente fra breve termine e lungo termine. Quest’ultimo si è, peraltro, sempre più accorciato, al punto che l’attuale congiuntura l’ha, in alcuni casi, drammaticamente ridotto, dall’ordine degli anni a manciate di giorni. In tali circostanze la distinzione parrebbe, pertanto, fuori luogo, ma nonostante si sia contratta la scala dei tempi, la pianificazione strategica rimane, comunque, indispensabile per affrontare e risolvere i nodi strutturali che penalizzano la competitività delle imprese.

Quanto al “successo durevole” la ISO specifica che per raggiungerlo occorre un’adeguata consapevolezza delle esigenze che pone la preservazione dell’ambiente, una gestione efficace delle opportunità e dei rischi, l’apprendimento dalle esperienze e l’applicazione della logica del miglioramento continuo, sostenuto dall’innovazione. Lo standard indica, quindi, di azionare le leve competitive da sempre considerate essenziali, ma per manovrarle e guadagnare in efficacia, flessibilità e competitività, la Direzione deve saper calare la cultura della norma nel mutato contesto economico, molto più critico del passato, caratterizzato nel decennio trascorso da drastici cambiamenti.

  • Sono cambiati i concorrenti: ieri; le imprese dei paesi così detti sviluppati dovevano fare leva sulla risorsa della conoscenza per competere con i nuovi entranti (di Cina e India in primis) che facevano leva sui bassi costi; oggi, gli stessi nuovi entranti fanno ampiamente leva sulla conoscenza, con il vantaggio di trovarsi in Paesi che conservano minori costi e hanno maggiori risorse materiali e determinazione nel reagire alla crisi;
  • Sono cambiate le caratteristiche della conoscenza stessa: ieri era la cultura del saper fare; oggi è la cultura del saper innovare;
  • Sono cambiate le minacce esterne: ieri erano minacce imprevedibili o imprecisate; oggi incombe la minaccia documentata del “global warming”, qualunque ne sia la causa antropica, o naturale, o entrambe;
  • Sono cambiate le aspettative della società: ieri, bisognava assicurare lo sviluppo compatibilmente con l’approccio NIMBY (Not In My Back-Yard); oggi, bisogna confrontarsi con Paesi (come la Cina) che hanno adottato un approccio IMBY (In My Back-Yard);
  • Sono cambiati i bisogni della forza lavoro: ieri, la prima urgenza era la salute e la sicurezza sul posto di lavoro; oggi, è il posto di lavoro stesso. La ISO ha, pertanto, un compito molto più difficile di prima, quello di guidare le imprese nella ricerca ed esecuzione di nuove strategie competitive in un momento assai drammatico, nel quale è cambiata la scala dei tempi, è cambiato il contesto economico, sono cambiate le minacce da affrontare.

A questo scopo, scorrendo lo standard, si possono individuare tre requisiti essenziali per definire e attuare le nuove strategie:

  • la Direzione deve saper interpretare i dati dell’ambiente esterno e interno e avere la capacità di immaginare e sostenere i cambiamenti necessari che, data la drammaticità della situazione, dovranno far leva sull’innovazione piuttosto che sul miglioramento continuo;
  • l’attuazione dell’innovazione, con ciò che implica anche nel reperimento/ creazione delle risorse necessarie, dev’essere ben strutturata e adeguata a gestire progetti con elevato grado di incertezza;
  • i sistemi di monitoraggio e misurazione devono avere una visione a 360° (sui mercati, sulle tecnologie, sui concorrenti, sulla società) e usare strumenti adeguati, ma semplici per segnalare tempestivamente i cambiamenti.

Questi fattori basilari indicati dalla norma e altri aspetti innovativi della qualità come strumento per competere sono gli argomenti affrontati nello “speciale” di questo numero che, con una serie di articoli di analisi e approfondimento di docenti universitari ed esperti della materia, delinea il difficile percorso dalla cultura delle procedure alla cultura dei risultati.

prof. ing. Pierangelo Andreini

(*) ISO 9004:2009 “Managing for the sustained success of an organization. A quality management approach”

 

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